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你以為酒店公關人只用背“鍋”?錯了 還有KPI

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online_member 發表於 2019-8-19 03:32:11 | |閱讀模式
你以為酒店公關人只用背“鍋”?錯了 還有KPI96 / 作者:123456790 / 帖子ID:215前段時間江湖“虎叔”撕了很多酒店找假博主合作的案例,引起了“酒店公關人”圈內熱議,被撕的酒店的公關人有的被領導狠批,公關人只能長嘆一聲“這鍋我不背誰背?”對于“背鍋大俠”這個身份,很多酒店公關人早已習慣,要說這個責任是否真的應該酒店公關人來背?筆者只能客觀的說,公關人確實有一定的責任,但這個人責任歸根結底,還來源于不合理的KPI考核,那麼酒店公關人到底背了哪些KPI呢?

你以為酒店公關人只用背“鍋”?錯了 還有KPI34 / 作者:123456790 / 帖子ID:215

1. KPI之一 €€€€ 公關活動策劃執行

近幾年來,酒店公關人的角色發生了很大的改變,很多公關人被動增加了“廣告公司”的屬性,不僅要做內部各種產品的推廣,還要做公關活動,但並沒有公關公司支持,一切都要靠自己,寫策劃案、做預算、拉贊助、活動前期宣傳、活動落地執行、活動後期宣傳、微信微博配合公關活動的運營等等,整個公關部就是一家廣告公司。一年做多少場公關活動便是考核公關人的KPI,要說這個KPI合理不合理,筆者認為部分合理,但前提是,每場活動的目的要合理。如果是毫無意義的活動,或者僅僅是因為領導要求做而做,便是雞肋。

2. KPI之二 €€€€ 餐飲推廣和收入

要說公關人需要做活動而擁有了“廣告公司”屬性,大部分人還能夠接受,可這幾年越來越多的公關人還被動增加了“餐飲推廣”和“銷售”屬性,如果說酒店預算有限,將餐飲推廣的工作並入到公關部,即使不加編制不加薪水,很多公關人也是可以勉強接受的(畢竟大多數公關人都很佛系,推什麼不是推?),但很多領導要求公關在推廣餐飲的時候承擔餐飲收入任務KPI,一個月幾十萬,一年幾百萬,相當于2個宴會銷售的任務總和或一個餐廳的收入任務,這幾十萬幾百萬的數據又來源于哪里呢?很尷尬,僅僅是領導根據過去幾年的餐飲收入數據加上幾個百分點得出,即使過去幾年里公關並沒有任何餐飲收入任務的KPI數據做參考,領導也會直接甩這個他們認為合理的KPI給公關去背,至于完成任務後是否有獎勵?很遺憾,沒有。筆者不得不說,這是不合理的KPI,如果公關是公關,他們有自己該有的職責和工作內容。如果非要給公關加上“銷售”屬性,也需要考慮任務和獎勵相匹配,如此只有任務沒有獎勵的KPI,只能用“蜜汁尷尬”四個字形容了。

你以為酒店公關人只用背“鍋”?錯了 還有KPI53 / 作者:123456790 / 帖子ID:215

3. KPI之三 €€€€ 廣告投入帶來的收益︰投放前先問公關什麼時候廣告費可以賺回來

很多管理層認為,投了廣告就必須有回報,這個思路本來沒有什麼問題,但是你要求公關人投了廣告後就立即又收入,就有問題了。首先,投廣告先需要先了解清楚投放的目的,假如是為了增加產品的銷量,也一定要知道,銷售的前提是有足夠的曝光,很多酒店的領導直接跳過曝光這個重要環節,只看收益回報,假如一次投放有非常大的曝光量和點擊量,但是成交的訂單不多,領導就會直接下結論說這個廣告投放的很失敗,這個廣告渠道沒有用,根本不看曝光量和點擊量,不思考轉化率不夠高是否是產品本身的問題或者是落地頁的問題,也不理解廣告投放本來具有的時效性,給公關設置的KPI僅僅是廣告投放結束後為酒店帶來的收益,這樣的酒店,筆者認為其實你們需要的不是公關,只要把所有人換成銷售即可。

4. KIP之四 €€€€ 微信微博粉絲數增長量

關于這個KPI,筆者想推薦一篇文章給所有酒店的管理層閱讀。

文章標題︰《是時候拋棄那些虛榮的營銷指標了》(文章來源于互聯網數據官)

對于很多酒店管理層所持有的“2K能找自媒體”、“2W能找咪蒙”、“20W能做刷屏案例”、推廣只需要公關刷臉的想法,筆者在此奉上以下文章截圖(文章來源︰網站分析在中國︰花錢嫌貴,免費嫌慢,你咋不上天呢?)

你以為酒店公關人只用背“鍋”?錯了 還有KPI0 / 作者:123456790 / 帖子ID:215

反思︰酒店這個行業到底怎麼了?

面對這樣的問題,抱怨是沒有用的,不如來反思一下為什麼會這樣?當然筆者不才,以下內容也非學術文章,所持觀點僅為自身看法,目的在引領思與變,所以請“杠精管理層”和“認為自己上知天文下知地理,洞曉宇宙奧秘的管理層”可以直接關掉,當然你也可以選擇轉發朋友圈並且diss我們,讓更多人看到,筆者也是很開心的。畢竟相信聰明人還是佔大多數的。

大環境(非學術探討,僅供思辨,杠精請回避)

很多酒店處于被地產捆綁的重資產和重負債狀態,很多這類酒店前期投入,所使用資金有很大一部分比例來自銀行貸款,加之酒店產品同質化嚴重,管理層不思進取,故步自封,市場競爭激烈,短期效益難顯。

很多酒店處于2/3/4線城市,就是當時為了滿足當地有關部門“修建五星酒店和高檔商場才給政策傾斜”的要求,同時不可避免的,國人那“倍兒有面子”的虛榮心理作祟,導致一些酒店超過所在地消費水平,運營後價格達不到其品牌平均水平,導致拼命縮減預算,進入惡性循環。

管理者(非學術探討,僅供思辨,杠精請回避)

很多酒店掌舵人缺乏“時刻保持學習”的能力,普遍存在“吃老本兒”的心態,酒店屬于傳統服務業,“經驗”固然重要,但時代的發展被迫使得每個人都需要保持活力,不斷進步和調整自己。心態較好的這類管理者,會懂的一定程度放權,任用新人,但另一部分則表現出“質疑團隊”、“質疑消費者”、“質疑市場”的態度。

隨著近幾年的酒店井噴,新酒店開業速度遠超管理人員成長速度,行業氛圍浮躁,其實沒有經驗並不要緊,要緊的是因為“拔苗助長”,很多管理者“品性和作風”的問題相當大,這就導致很多酒店被弄的烏煙瘴氣。

國內很多酒店人無論是在品牌管理、營銷意識還是管理方式上,都存在諸多問題,甚至可以說相當薄弱。

消費者(非學術探討,僅供思辨,杠精請回避)

“消費升級”的同時,也存在普遍“消費降級”的出現,經過多年市場的“洗禮”,消費者變得更加“精明”,更加“理智”,“交智商稅”這件事情,會越來越少的出現在新一代消費者身上。

KPI到底應該怎麼設置才合理?

KPI本身沒有錯,合理適當的KPI起到的是積極作用,但盲目或者超出現有市場團隊承受範圍去加KPI,則會得不償失。在此僅分享一些個人的思考和建議,每個酒店自身情況不同,所以適用于否,請自行判斷。

建議一︰重引導和調整,給予時間過渡,勿本末倒置

優化工作環節,簡化流程,為市場部團隊爭取更加高效的工作氛圍,設立“調整期”,慢慢調整市場部的工作內容,引導並培養“收益導向”的意識,但不可違背部門原本職責,把市場部轉變為“收益導向型部門”。

為什麼這樣建議?原因是酒店市場部長期處于人手短缺的狀態下,多數酒店只配備1個市場傳訊經理/總監,1個主任,1個美工,更有甚者只配備2個人,而這2個人的工作量卻不小,加之酒店管理環節冗長,在其他條件不變的情況下,要求市場傳訊精細化運營,實屬不易,能否做到,想必“做過市場傳訊”或深入了解過市場傳訊的GMs和DOSMs心里十分清楚。在這種情況下,直接給予銷售任務等KPI,對于酒店營銷板塊的精細化運營和人員的綜合能力提高,並沒有太多積極作用,與此同時,管理層又要求酒店市場部要有創意、有想法,試問在重重壓,精疲力竭之下,如何做到交流、學習、思考?如何優化他們的工作?連業績和每日的會議都應付不過來,市場部的團隊又如何達到管理層的要求?

另一方面,預算又極度短缺,某些國際連鎖集團的區域旗艦店,年底獎金有4倍工資之多,但投放在營銷方面的預算卻寥寥無幾。“沒有預算”“靠消耗人脈完成任務”這是普遍存在的情況,試問在這種情況下,市場部團隊如何完成KPI?什麼?你說向蜜鳥金房卡和直客通的銷量很不錯?筆者只能說,你對這幾個技術服務平台都未理解透徹,他們是提供技術服務,並不攜帶任何流量,你認為他們在幫你銷售,那你就太不專業了,所有通過這些平台獲取的收益,不過是在利用粉絲經濟原理收割”用戶紅利“。

建議二︰重培養,重激勵

對于酒店市場部團隊,各位管理者可以捫心自問,在過去的一年里,送他們出去培訓過幾次?(筆者指的可不是集團總部組織的內部培訓)而是市場上比較有價值的互聯網營銷培訓,酒店肯花幾萬十幾萬去買獎項,就不能花幾千元去送員工參加新互聯網的培訓?這些培訓的內容,不僅可以作用于當下,立即開闊市場部團隊視野,提升其能力,更可以加強他們對酒店管理層的忠誠度,員工在一個公司,無非需要的就是2點“薪酬(錢)和發展前景”,酒店行業的“薪酬”在整個市場上並不具備競爭力,那麼如果“發展前景”再無法滿足,你還有什麼理由責怪現在的年輕人缺乏忠誠度?

與此同時,筆者見過有酒店的市場部靠自己運營微信社群1個月餐飲收入幾十萬,遠超其他銷售成員,但酒店卻沒有任何獎勵機制給予認可和激勵,反而認為是理所當然,因此筆者建議管理層給團隊加KPI的同時,也思考一下如何激勵他們,而不是做甩手掌櫃,分配KPI這件事不難,樓下賣煎餅果子的大爺也知道一個月要賣多少煎餅果子,所以作為擁有“多年資深經驗”的管理者們,是時候開動你們的腦筋,想想如何合理的安排這件事情了。

建議三︰重技術,重革新

現在酒店營銷意識、理念以及技術非常之差,其落後程度足以讓其他在營銷領域走在前面的行業汗顏。管理者在加KPI之前,有沒有想過諸如“來酒店的消費者都是誰”“除了他們的基礎社會信息(年齡/性別/地域等)之外,你還了解他們什麼”“是否具備CRM系統或者針對餐飲板塊是否具備CRM的能力”“每次做完營銷活動之後,參與的用戶數據是否有沉澱、是否有儲存、是否可以被深度開發和利用”“怎樣在酒店的會員生命周期內發掘最大的價值”等問題?

在預算跟不上、人員跟不上、意識跟不上的大環境下,技術上不革新、不投入,只靠低價銷售,能長久嗎?因此筆者建議,在技術上,尋求第三方合作伙伴的加入,投入少量資金,開發餐飲CRM系統,或利用第三方技術服務商的資源,小範圍、深層次地試點並發掘數據的力量,嘗試新的技術和營銷方式,尋求突破。(筆者將通過其他文章分享酒店應該如何進行技術革新,加強對數據的應用,在此篇幅有限,不做贅述)。

結束語

說了這麼多,筆者認為,酒店市場部的轉型是一定的,且正在發生,但整個部門的功能在轉型的同時,不可本末倒置,而且需要時間。管理層需要做的是,慢慢給予引導,給予足夠的理解和支持,給予時間培養和激勵,而不是一味地加KPI。我們相信能夠“傾听並反思”的管理者,未來一定會比那些“自以為是”的管理者走的更遠,也更成功,最後希望這個行業的市場營銷,能夠脫離“奇葩”的印象,朝著良性的方向發展。




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