你以為酒店公關人只用背“鍋”？錯了還有KPI

123456790 · 發表於 2019-8-19 03:32:11

前段時間江湖“虎叔”撕了很多酒店找假博主合作的案例，引起了“酒店公關人”圈內熱議，被撕的酒店的公關人有的被領導狠批，公關人只能長嘆一聲“這鍋我不背誰背?”對于“背鍋大俠”這個身份，很多酒店公關人早已習慣，要說這個責任是否真的應該酒店公關人來背?筆者只能客觀的說，公關人確實有一定的責任，但這個人責任歸根結底，還來源于不合理的KPI考核，那麼酒店公關人到底背了哪些KPI呢?

你以為酒店公關人只用背“鍋”？錯了還有KPI71 / 作者:123456790 / 帖子ID:215

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1. KPI之一公關活動策劃執行

近幾年來，酒店公關人的角色發生了很大的改變，很多公關人被動增加了“廣告公司”的屬性，不僅要做內部各種產品的推廣，還要做公關活動，但並沒有公關公司支持，一切都要靠自己，寫策劃案、做預算、拉贊助、活動前期宣傳、活動落地執行、活動後期宣傳、微信微博配合公關活動的運營等等，整個公關部就是一家廣告公司。一年做多少場公關活動便是考核公關人的KPI，要說這個KPI合理不合理，筆者認為部分合理，但前提是，每場活動的目的要合理。如果是毫無意義的活動，或者僅僅是因為領導要求做而做，便是雞肋。

2. KPI之二餐飲推廣和收入

要說公關人需要做活動而擁有了“廣告公司”屬性，大部分人還能夠接受，可這幾年越來越多的公關人還被動增加了“餐飲推廣”和“銷售”屬性，如果說酒店預算有限，將餐飲推廣的工作並入到公關部，即使不加編制不加薪水，很多公關人也是可以勉強接受的(畢竟大多數公關人都很佛系，推什麼不是推?)，但很多領導要求公關在推廣餐飲的時候承擔餐飲收入任務KPI，一個月幾十萬，一年幾百萬，相當于2個宴會銷售的任務總和或一個餐廳的收入任務，這幾十萬幾百萬的數據又來源于哪里呢?很尷尬，僅僅是領導根據過去幾年的餐飲收入數據加上幾個百分點得出，即使過去幾年里公關並沒有任何餐飲收入任務的KPI數據做參考，領導也會直接甩這個他們認為合理的KPI給公關去背，至于完成任務後是否有獎勵?很遺憾，沒有。筆者不得不說，這是不合理的KPI，如果公關是公關，他們有自己該有的職責和工作內容。如果非要給公關加上“銷售”屬性，也需要考慮任務和獎勵相匹配，如此只有任務沒有獎勵的KPI，只能用“蜜汁尷尬”四個字形容了。

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3. KPI之三廣告投入帶來的收益︰投放前先問公關什麼時候廣告費可以賺回來

很多管理層認為，投了廣告就必須有回報，這個思路本來沒有什麼問題，但是你要求公關人投了廣告後就立即又收入，就有問題了。首先，投廣告先需要先了解清楚投放的目的，假如是為了增加產品的銷量，也一定要知道，銷售的前提是有足夠的曝光，很多酒店的領導直接跳過曝光這個重要環節，只看收益回報，假如一次投放有非常大的曝光量和點擊量，但是成交的訂單不多，領導就會直接下結論說這個廣告投放的很失敗，這個廣告渠道沒有用，根本不看曝光量和點擊量，不思考轉化率不夠高是否是產品本身的問題或者是落地頁的問題，也不理解廣告投放本來具有的時效性，給公關設置的KPI僅僅是廣告投放結束後為酒店帶來的收益，這樣的酒店，筆者認為其實你們需要的不是公關，只要把所有人換成銷售即可。

4. KIP之四微信微博粉絲數增長量

關于這個KPI，筆者想推薦一篇文章給所有酒店的管理層閱讀。

文章標題︰《是時候拋棄那些虛榮的營銷指標了》(文章來源于互聯網數據官)

對于很多酒店管理層所持有的“2K能找自媒體”、“2W能找咪蒙”、“20W能做刷屏案例”、推廣只需要公關刷臉的想法，筆者在此奉上以下文章截圖(文章來源︰網站分析在中國︰花錢嫌貴，免費嫌慢，你咋不上天呢?)

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反思︰酒店這個行業到底怎麼了?

面對這樣的問題，抱怨是沒有用的，不如來反思一下為什麼會這樣?當然筆者不才，以下內容也非學術文章，所持觀點僅為自身看法，目的在引領思與變，所以請“杠精管理層”和“認為自己上知天文下知地理，洞曉宇宙奧秘的管理層”可以直接關掉，當然你也可以選擇轉發朋友圈並且diss我們，讓更多人看到，筆者也是很開心的。畢竟相信聰明人還是佔大多數的。

大環境(非學術探討，僅供思辨，杠精請回避)

很多酒店處于被地產捆綁的重資產和重負債狀態，很多這類酒店前期投入，所使用資金有很大一部分比例來自銀行貸款，加之酒店產品同質化嚴重，管理層不思進取，故步自封，市場競爭激烈，短期效益難顯。

很多酒店處于2/3/4線城市，就是當時為了滿足當地有關部門“修建五星酒店和高檔商場才給政策傾斜”的要求，同時不可避免的，國人那“倍兒有面子”的虛榮心理作祟，導致一些酒店超過所在地消費水平，運營後價格達不到其品牌平均水平，導致拼命縮減預算，進入惡性循環。

管理者(非學術探討，僅供思辨，杠精請回避)

很多酒店掌舵人缺乏“時刻保持學習”的能力，普遍存在“吃老本兒”的心態，酒店屬于傳統服務業，“經驗”固然重要，但時代的發展被迫使得每個人都需要保持活力，不斷進步和調整自己。心態較好的這類管理者，會懂的一定程度放權，任用新人，但另一部分則表現出“質疑團隊”、“質疑消費者”、“質疑市場”的態度。

隨著近幾年的酒店井噴，新酒店開業速度遠超管理人員成長速度，行業氛圍浮躁，其實沒有經驗並不要緊，要緊的是因為“拔苗助長”，很多管理者“品性和作風”的問題相當大，這就導致很多酒店被弄的烏煙瘴氣。

國內很多酒店人無論是在品牌管理、營銷意識還是管理方式上，都存在諸多問題，甚至可以說相當薄弱。

消費者(非學術探討，僅供思辨，杠精請回避)

“消費升級”的同時，也存在普遍“消費降級”的出現，經過多年市場的“洗禮”，消費者變得更加“精明”，更加“理智”，“交智商稅”這件事情，會越來越少的出現在新一代消費者身上。

KPI到底應該怎麼設置才合理?

KPI本身沒有錯，合理適當的KPI起到的是積極作用，但盲目或者超出現有市場團隊承受範圍去加KPI，則會得不償失。在此僅分享一些個人的思考和建議，每個酒店自身情況不同，所以適用于否，請自行判斷。

建議一︰重引導和調整，給予時間過渡，勿本末倒置

優化工作環節，簡化流程，為市場部團隊爭取更加高效的工作氛圍，設立“調整期”，慢慢調整市場部的工作內容，引導並培養“收益導向”的意識，但不可違背部門原本職責，把市場部轉變為“收益導向型部門”。

為什麼這樣建議?原因是酒店市場部長期處于人手短缺的狀態下，多數酒店只配備1個市場傳訊經理/總監，1個主任，1個美工，更有甚者只配備2個人，而這2個人的工作量卻不小，加之酒店管理環節冗長，在其他條件不變的情況下，要求市場傳訊精細化運營，實屬不易，能否做到，想必“做過市場傳訊”或深入了解過市場傳訊的GMs和DOSMs心里十分清楚。在這種情況下，直接給予銷售任務等KPI，對于酒店營銷板塊的精細化運營和人員的綜合能力提高，並沒有太多積極作用，與此同時，管理層又要求酒店市場部要有創意、有想法，試問在重重壓，精疲力竭之下，如何做到交流、學習、思考?如何優化他們的工作?連業績和每日的會議都應付不過來，市場部的團隊又如何達到管理層的要求?

另一方面，預算又極度短缺，某些國際連鎖集團的區域旗艦店，年底獎金有4倍工資之多，但投放在營銷方面的預算卻寥寥無幾。“沒有預算”“靠消耗人脈完成任務”這是普遍存在的情況，試問在這種情況下，市場部團隊如何完成KPI?什麼?你說向蜜鳥金房卡和直客通的銷量很不錯?筆者只能說，你對這幾個技術服務平台都未理解透徹，他們是提供技術服務，並不攜帶任何流量，你認為他們在幫你銷售，那你就太不專業了，所有通過這些平台獲取的收益，不過是在利用粉絲經濟原理收割”用戶紅利“。

建議二︰重培養，重激勵

對于酒店市場部團隊，各位管理者可以捫心自問，在過去的一年里，送他們出去培訓過幾次?(筆者指的可不是集團總部組織的內部培訓)而是市場上比較有價值的互聯網營銷培訓，酒店肯花幾萬十幾萬去買獎項，就不能花幾千元去送員工參加新互聯網的培訓?這些培訓的內容，不僅可以作用于當下，立即開闊市場部團隊視野，提升其能力，更可以加強他們對酒店管理層的忠誠度，員工在一個公司，無非需要的就是2點“薪酬(錢)和發展前景”，酒店行業的“薪酬”在整個市場上並不具備競爭力，那麼如果“發展前景”再無法滿足，你還有什麼理由責怪現在的年輕人缺乏忠誠度?

與此同時，筆者見過有酒店的市場部靠自己運營微信社群1個月餐飲收入幾十萬，遠超其他銷售成員，但酒店卻沒有任何獎勵機制給予認可和激勵，反而認為是理所當然，因此筆者建議管理層給團隊加KPI的同時，也思考一下如何激勵他們，而不是做甩手掌櫃，分配KPI這件事不難，樓下賣煎餅果子的大爺也知道一個月要賣多少煎餅果子，所以作為擁有“多年資深經驗”的管理者們，是時候開動你們的腦筋，想想如何合理的安排這件事情了。

建議三︰重技術，重革新

現在酒店營銷意識、理念以及技術非常之差，其落後程度足以讓其他在營銷領域走在前面的行業汗顏。管理者在加KPI之前，有沒有想過諸如“來酒店的消費者都是誰”“除了他們的基礎社會信息(年齡/性別/地域等)之外，你還了解他們什麼”“是否具備CRM系統或者針對餐飲板塊是否具備CRM的能力”“每次做完營銷活動之後，參與的用戶數據是否有沉澱、是否有儲存、是否可以被深度開發和利用”“怎樣在酒店的會員生命周期內發掘最大的價值”等問題?

在預算跟不上、人員跟不上、意識跟不上的大環境下，技術上不革新、不投入，只靠低價銷售，能長久嗎?因此筆者建議，在技術上，尋求第三方合作伙伴的加入，投入少量資金，開發餐飲CRM系統，或利用第三方技術服務商的資源，小範圍、深層次地試點並發掘數據的力量，嘗試新的技術和營銷方式，尋求突破。(筆者將通過其他文章分享酒店應該如何進行技術革新，加強對數據的應用，在此篇幅有限，不做贅述)。

結束語

說了這麼多，筆者認為，酒店市場部的轉型是一定的，且正在發生，但整個部門的功能在轉型的同時，不可本末倒置，而且需要時間。管理層需要做的是，慢慢給予引導，給予足夠的理解和支持，給予時間培養和激勵，而不是一味地加KPI。我們相信能夠“傾听並反思”的管理者，未來一定會比那些“自以為是”的管理者走的更遠，也更成功，最後希望這個行業的市場營銷，能夠脫離“奇葩”的印象，朝著良性的方向發展。

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